"Tati muss leben!"

(brand eins)

Die Franzosen lieben die Ramschladen-Kette. Aber sie kaufen dort nicht mehr. Vom langsamen Tod einer Kultmarke.

Irgendwann wollten selbst die Pferde nicht mehr so richtig. Das hätte Fabien Ouaki zu denken geben sollen. Seine Angestellten nahmen es als Omen. Auch Fabiens Vater Jules hatte die Rennpferde laufen lassen, aber die hätten immerhin den Arc-de-Triomphe-Preis gewonnen, sagt die Verkäuferin und Gewerkschafterin Véronique Cléry über das Geschick ihres Chefs: „Man könnte fast annehmen, er hat überhaupt keine Begabung." Den Konkurs seiner Warenhauskette meldete Ouaki im September an.


© Peter Riedlinger
Die Zeiten der Sperrholzcontainer und der Grabbeltische sind überall vorbei. Nur bei Tati nicht
Die Nachricht erschreckte die französische Öffentlichkeit so, als hätte in Deutschland Aldi sein Ende angekündigt. Denn Tati ist eine Legende. Jules Ouaki, der Gründer von Tati, hat das Billige auf den Straßen von Paris gesellschaftsfähig gemacht. Und den Beurs, den Einwanderern aus Nordafrika, einen Tellerwäschertraum vorgelebt. Viele Franzosen atmeten deshalb auf, als das Handelsgericht der Geschäftsführung eine Frist bis Juli 2004 setzte, um die Ladenkette mit ihren etwa 1200 Arbeitsplätzen zu retten. Selbst Konkurrenten beobachten den Überlebenskampf des Kulthändlers aufmerksam: Denn die Krise von Tati zeugt vom Umbruch der ganzen Branche. Es geht um Ramsch und Glitter; um Globalisierung und Preiskampf und vor allem um die Tatsache, dass heute auch arme Einwanderer unbedingt Turnschuhe mit drei Streifen tragen wollen.

Die Geschichte von Tati begann 1948 auf 50 Quadratmetern am Boulevard Barbès Nummer 22 im Pariser Norden, im Rotlichtviertel Pigalle. Eigentlich sollte der Laden Tita heißen, nach dem Spitznamen von Jules Ouakis Mutter Esther. Da dieser Name vergeben, die Buchstaben aber gefertigt waren, änderte er die Reihenfolge in: Tati.

Hinter bröckelnden Fassaden erfand der Jude Jules Ouaki aus La Goulette in Tunesien den Textil-Discount für Frankreich. Er kaufte vor allem Restposten auf und verramschte sie auf Wühltischen und in Rollcontainern. Erstmals durften Kunden nach Herzenslust in Bergen von Unterhemden, Socken und Pyjamas wühlen. Die Beurs und die schwarzen Immigranten verwandelten das Geschäft in einen lebensfrohen, bunten Basar, der schon bald auch von eingesessenen Parisern und Touristen gern besucht wurde.

Nach wenigen Jahren hatte Jules Ouaki, mittlerweile „le Seigneur de Barbès", die Hausnummern 2 bis 42 am Boulevard in Beschlag genommen. 1975 überquerte er die Seine und ließ sich an der bürgerlichen Rue de Rennes nieder. Künstler und Bohémiens entdeckten die Tati-Schnäppchen und trugen ihre Beute selbstbewusst in den rosa-weiß karierten Tüten durch die Straßen. Marguerite Duras kaufte bei Tati ihre Rollkragenpullover, Nadine de Rothschild ihre Perlonstrumpfhosen. Stadtrundfahrten stoppten vor dem Hauptgeschäft. Auch ein 1986 von Islamisten verübtes Bombenattentat mit sieben Toten vor dem Laden an der Rue de Rennes schreckte die Kundschaft nicht ab.

Mit harter Hand und Chuzpe schaffte es Jules Ouaki, Mitarbeiter anzuspornen und Kunden zu gewinnen. Nach dem Motto „heute ein Dieb, morgen ein Kunde" ließ er seine Angestellten auch schon mal ein Auge zudrücken. Von seinem Personal verlangte Ouaki senior Aufmerksamkeit, Freundlichkeit und harte Arbeit. Dafür zahlte der Patriarch Prämien und Umsatzbeteiligungen, verteilte Kantinen-Tickets und organisierte für die Kinder seiner Angestellten kostenlose Ferienfreizeiten. „Tati ist eine Familie", sagt fast schon beschwörend die 45-jährige Dominique Carrias, die seit 27 Jahren in dem Unternehmen arbeitet.

1982 starb der Gründer, und seine Familie stritt sich fast zehn Jahre um sein Erbe. Ouakis Witwe Eléonore bestimmte schließlich Anfang der neunziger Jahre den damals 35-jährigen Fabien zum Nachfolger seines Vaters. Als Fabien Ouaki 1998 zum 50-jährigen Jubiläum den Louvre für eine Tati-Ausstellung gewinnen konnte, stand das Unternehmen im Zenit der öffentlichen Aufmerksamkeit. Jovial empfing der neue Chef Journalisten aus aller Welt in seinem Büro mit den handgeschnitzten afrikanischen Sesseln und erzählte von seinem wilden Leben: Ja, er war Rockmusiker und Radiomoderator. Wer sich für seine Bekehrung zum Buddhismus interessiere, solle doch das Buch lesen, das er gemeinsam mit dem Dalai Lama geschrieben hat und das den Titel trägt: „La vie est à nous" – das Leben gehört uns. Dabei hantierte Ouaki mit einem tati-rosa-weiß karierten Handy, seinem neuesten Produkt. „Das ist ein Versuch", erklärte er. „Ob das funktionieren wird, ist nicht sicher." Ouaki war ein Popstar der französischen Ökonomie. Zahlen interessierten ihn offenbar wenig.

Im Jahr 2002 machte er 19,8 Millionen Euro Verlust. Die Umsätze sanken stetig: Waren es 2000 noch 166 Millionen Euro gewesen, setzte das Unternehmen 2002 nur noch 149 Millionen Euro um. Ouaki schloss fünf Läden. Und inzwischen werden Journalisten meist von seiner Vorzimmerdame abgewimmelt.


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Tote Hose auch in der Tati-Filiale an der Avenue de Clichy. Ramsch ohne Glamour verkauft sich heute nicht mehr

Morgens um zehn ist die Welt im Tati-Stammhaus am Boulevard Barbès nicht mehr in Ordnung. Die Hehler auf der Straße grinsen die Passanten zwar wie eh und je mit Stummelzähnen an und präsentieren ihre Golduhren. Nur fehlt ihnen der Schutz der Menschentrauben, die sich früher zu Geschäftsbeginn auf den Trottoirs drängten. In der Tati-Haushaltswarenabteilung sind die Flügeltüren trotz der Kälte weit geöffnet, als ob sich so ein paar Kunden einfangen ließen. Bei „Tati Or" werben Schildchen auf den Schmuckvitrinen mit Preisnachlässen von 50 Prozent. Und im Reisebüro „Tati Vacances" wird den Kunden auf einem mit rosa Karos umrandeten Blatt versichert, dass sie unbesorgt in dem in Schwierigkeiten geratenen Kaufhaus ihren Urlaub buchen könnten.

Traurig sieht es auch in der Filiale am Rande des Prêt-à-porter-Viertels Sentiers aus, wo die Tati-Direktion mit dem Konzept „La rue est à nous" – die Straße gehört uns – alle Branchen unter einem Dach vereinen wollte. Selbst am frühen Abend sind die Kassen verwaist. Nur eine Verkäuferin tippt die Einkäufe der wenigen Kunden ein. Der rosa Briefkasten für die Kundenkritik ist leer. Im oberen Stock hängt vor den ehemaligen Räumen von „Tati Optic" an einer Absperrkette ein Computerausdruck: „Wir informieren unsere geschätzten Kunden, dass wir umgezogen sind." Wohin? Auf Nachfragen zucken die Verkäufer die Achseln: „Sie sind einfach gegangen. Sie haben uns nichts erklärt."

Auch die Angestellten scheinen sich zu fragen, wieso es bei einem von Frankreichs berühmtesten Discountern nicht mehr läuft – in einer Zeit, in der Billigläden eigentlich Konjunktur haben. Die Erklärungen des Firmenchefs, es handle sich lediglich um „einen konjunkturellen Unfall", der irgendwie mit der Wirtschaftskrise, dem heißen Sommer 2003 und den neuen Visa-Bestimmungen zusammenhänge, wirken wenig überzeugend.

Zwar bleibt nach der Verschärfung der französischen Einreisegesetze tatsächlich eine Kundengruppe weg: Vor allem Algerier auf Frankreichbesuch haben früher Unmengen billiger Tati-Artikel in riesigen Tüten nach Hause geschleppt, um den Inhalt dort mit Gewinn zu verkaufen. Doch das reicht als Erklärung kaum aus. Gaëlle Macke, Wirtschaftsredakteurin bei »Le Monde«, urteilt: „Tati ist nicht das Opfer einer schlechten Branchenlage." Und zitiert Statistiken, wonach die französischen Textilkaufhäuser selbst 2002 ihren Umsatz noch um 2,7 Prozent gesteigert und ihren Marktanteil auf mehr als 25 Prozent erhöht haben.

Wer nach den Gründen für den Niedergang von Tati sucht, muss nach den Ursachen dieses Wachstums schauen.


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Hier fing alles an: Am Boulevard Barbès gründete Jules Ouaki 1948 sein Unternehmen Tati und machte das Billige auf den Straßen von Paris gesellschaftsfähig

Einer ist in den grauen Vorstädten Frankreichs zu finden. Dort bauen Hypermarchés wie Auchan und Carrefour ihr Angebot immer weiter aus. Ursprünglich reine Lebensmittel-Discounter, verkaufen die gigantischen Einkaufszentren mittlerweile auch Socken, Unterhosen und Pullover, so genannte Basics, zu Kampfpreisen und haben bereits einen Anteil von 15 Prozent am Bekleidungsmarkt erobert. Im August vergangenen Jahres eröffnete der Handelsriese Vivarte auf einen Schlag 25 Filialen, die unter dem Namen „Parti Prix" Kleidungsstücke zum Durchschnittspreis von vier Euro anbieten.

Die Mulliez-Gruppe lancierte das Label Choyo, wo es Hemden für 2,99 Euro und Jeans für 9,99 Euro gibt. „Carrefour hat bereits Büros in Schanghai, die vor Ort Billigproduktionen koordinieren", sagt Evelyne Chaballier, Direktorin der Abteilung für Wirtschaftstrends und Marktforschung beim Institut Français de la Mode (IFM). „Tati kann nur gelegentlich billige Restposten aufkaufen. Das reicht nicht mehr." Mittlerweile kann Tati seine zentrale Werbebotschaft nicht mehr halten, mit der es seit Jahrzehnten Kunden lockte: „Tati – les plus bas prix" – die niedrigsten Preise. In den Innenstädten machen Ketten wie Hennes & Mauritz (H&M) und das spanische Zara dem altehrwürdigen Discounter mit billiger junger Mode Konkurrenz. Wer bei H&M eine Hose kauft, findet dort auch ein farblich passendes T-Shirt. Dagegen wirkt die Ausverkaufsware von Tati altbacken, das Sortiment zufällig, die Präsentation schmuddelig.

„Tati konnte sich nicht vom Image eines Fabrik-Discounters aus den siebziger Jahren lösen", sagt Francesco Marchi vom europäischen Textil- und Bekleidungsnetzwerk Euratex in Brüssel. Das Management habe nicht gemerkt, wie sich seine Klientel verändert hat. „Die Einwanderer der ersten Generation haben sich nicht um Mode gekümmert. Die wollten nur billig. Heute ist es umgekehrt: Gerade die einkommensschwachen Jugendlichen und jungen Erwachsenen schätzen Marken und Mode. Wenn sonst schon nichts läuft, wollen sie sich zumindest über die Kleidung darstellen."

Selbst Ramsch braucht also ein bisschen Glamour. Das hat die Konkurrenz erkannt. Inditex etwa, der spanische Konzern hinter Zara, hat auf dieser Erkenntnis ein Imperium aus 646 Geschäften in 48 Ländern aufgebaut. Seine Marketingexperten beobachten die modischen Zuckungen der Welt mit der Empfindlichkeit von Seismografen. Als so genannter vertikaler Anbieter („from sheep to shop") hat Inditex die Grenzen zwischen Industrie und Handel aufgehoben und kann mit eigenen Produktionskapazitäten binnen Wochen auf jeden Trend reagieren.

Der Apfel fiel ziemlich weit vom Stamm: Der Vater machte die Firma groß, der Sohn fuhr sie gegen die Wand


Bei Tati dagegen liegen auch vier Monate nach Weihnachten noch zuckergussverzierte Nikoläuse in der Auslage. „Osterhasen im Juni! Besteck-Sets ohne Löffel! Schneekugeln im Frühling! Das kann nicht klappen", schimpft Karl Ghazi von der linken Gewerkschaft CGT. „Die Logistik stimmt nicht." Willkürlich verteile der zentrale Einkauf von Tati Waren auf die Filialen. Noch nicht einmal die Infrastruktur funktioniere: Im Barbès-Haus ständen seit zwei Wochen die Lastenaufzüge still.

Noch deutlicher wird die CGT-Vertreterin Véronique Cléry, die in einem vergitterten Fünf-Quadratmeter-Büro mit Wasserflecken an der Decke den Besucher empfängt. „Hier weiß niemand mehr, was der andere macht." Noch nicht mal ein Organigramm gebe es mehr. Ouaki entscheide alles nach seinem „berühmten Feeling". Management aus dem Bauch heraus ist eine riskante Strategie in Zeiten, in denen Marktingexperten jeder Zielgruppe nachspüren. So kommt es, dass Tati zwar immer noch populär ist, die Franzosen aber immer seltener hingehen.

 „Eine Marke ohne klares Profil kann durchaus bei allen Sympathie auslösen, aber bei niemandem einen Kaufrausch", sagt McKinsey-Partner Michael Kliger, der für die Unternehmensberatung Supermärkte in Deutschland, Großbritannien, Frankreich und Italien untersuchen ließ. Seine Studie empfiehlt, sich auf ein klares Zielsegment auszurichten und stimmig aufzutreten: „Die Persönlichkeit, die eine Handelskette verkörpern möchte, muss in einem durchgängigen Konzept vermittelt werden – bis hinein in die Filiale", sagt Kliger. Werbung, Ladengestaltung, Verkäufer und Sortiment müssten dieselbe Botschaft verkünden.

Die Verkäuferin Dominique Carrias bringt die Sache auf den Punkt: „Wir wollten nicht wir selbst bleiben."


Der ehemalige Radiomann Fabien Ouaki sendete dagegen auf zu vielen Kanälen und wechselte zu häufig das Programm: Statt sich auf das erwachende modische Bewusstsein seiner alten Klientel auszurichten, wollte der Tati-Chef das wohlhabende Bürgertum mit neuen Sortimenten erobern. 1994 eröffnete Ouaki die Schmuckkette „Tati Or" und installierte eine Filiale an der exklusiven Place Vendôme in Nachbarschaft der Luxus-Juweliere Cartier und Boucheron. Später kam der Brillenladen „Tati Optic" hinzu und schließlich „Tati Bonbon" und „Tati Phone".

Bei Textilien setzte Ouaki entgegen dem volkstümlichen Image Tatis auf Exklusivität. Gemeinsam mit dem Designer Azzedine Alaïa konzipierte er eine Prêt-à-porter-Linie. Im schicken Kaufhaus Galeries Lafayette war Tati für kurze sechs Monate neben Marken wie Ralph Lauren oder Kenzo vertreten. Außerdem machte Ouaki neue Filialen in Lyon, Marseille und Straßburg auf, in der Schweiz, in Belgien, ja sogar in Kamerun und Dschibuti. Auch in Berlin-Kreuzberg zogen kurzzeitig die rosa Karos ein. In Moskau florierte das Geschäft; der Laden an der Fifth Avenue in New York war dagegen ein Reinfall. Die Verluste häuften sich. Den Kern des Problems trifft Verkäuferin Dominique Carrias. „Wir wollten nicht wir selbst bleiben", seufzt sie mit hängenden Schultern. Sie scheint sich fast persönlich schuldig zu fühlen.

Ouaki ließ sich trotz zunehmender Liquiditätsengpässe nicht beirren. Ein angebliches Kaufangebot über 600 Millionen Francs schlug er aus. „Ich werde nicht mehr verkaufen, weil Tati in vier Jahren drei- bis viermal so viel wert sein wird", sagte er 2001 der Wirtschaftszeitung »Les Echos«. „Tati ist immer noch da, wir sind weit vom Konkurs entfernt", beharrt er in einem Interview mit Associated Press, kurz nachdem das Handelsgericht ihm einen Aufschub gewährt hat. „Ich kämpfe für dieses Unternehmen, dessen Geschichte eng mit den Parisern und Franzosen verknüpft ist."

Dabei macht der Chef innerhalb der Firma schon lange nicht mehr auf Familie. Obwohl er sein Büro direkt über den Geschäftsräumen von Tati-Barbès hat, lässt er sich dort nur noch selten blicken.  Seine  Verkäufer  erzählen  umso  bereitwilliger:  wie  er ältere Angestellte feuert; Mitarbeiterinnen mal Fantasiegehälter zahlt, sie dann von einem Tag auf den anderen auf die Straße setzt. „Ouaki ist nichts und niemandem treu", schimpft die CGT-Aktivistin Véronique Cléry. Der Chef habe das Vertrauen seiner Angestellten zerstört, die zum Teil immer noch „ganz verliebt in den Laden" seien. „Ouaki muss weg", fordert sie.

Der hat aber bislang nur seine Pferde verkauft. Eher beschwörend sieht es aus, wenn die Tati-Angestellten bei ihren Demonstrationen Plakate in die Höhe halten mit Parolen wie: „Nein, Tati ist nicht am Ende!" oder „Tati muss leben!" IFM-Textilexpertin Evelyne Chaballier bezweifelt, dass der Ramsch des Fabien Ouaki noch lange Käufer finden wird. Sie glaubt aber an die Strahlkraft des Namens: „Tati hat Generationen von Franzosen verschiedenster Abstammung begleitet. Tati ist ein super Markenname."

Ironischerweise habe ausgerechnet die Krisendiskussion zu einer kurzen Umsatzblüte geführt, sagt Véronique Cléry. Die Kunden kamen in die Läden, bekundeten ihr Beileid und kauften, da sie glaubten, dass die Waren vor dem nahen Ende nun besonders billig sein müssten. Doch sei das nur ein Strohfeuer gewesen. Bei den Angestellten sinke die Stimmung stetig. „Die Leute haben Angst."

In der Unterwäscheabteilung unterhält sich eine Verkäuferin mit einer Kollegin, während sie BHs aus schwarzer Synthetikspitze ordnet: „Ich kündige heute Abend", sagt sie. Über Lautsprecher schickt eine blecherne Männerstimme die Kunden drei Häuser weiter in die Schuhabteilung. Dort gebe es eine neue Lieferung Turnschuhe und Markenschuhe von Elite. „Schauen Sie vorbei", leiert die müde Stimme. „Da ist Partystimmung!"

Der für Internationales zuständige Direktor quert die Abteilung. Ob Tati überlebt? Er hastet weiter zwischen getigerten Bustiers und String-Tangas, blickt über die Schulter zurück und ruft etwas zu euphorisch: „Tati wird niemals sterben!"

Dann verschwindet er.